Làm thế nào để lãnh đạo “trông bảnh và rảnh” nhưng đội ngũ vẫn lớn mạnh? Làm sao để xây văn hóa tỉnh thức không phải bằng hình thức, mà bằng năng lực nội tại của từng người?

Đỗ Thùy Dương là CEO The MAP, một công ty tư vấn, xây dựng hệ thống và văn hóa quản trị. Chị nguyên là Giám đốc trung tâm đào tạo Văn hóa Vingroup (2023), Giám đốc Tài năng và Phát triển Văn hóa VinFast (2022). Ngoài công việc tư vấn và giảng dạy chị còn là tác giả của nhiều cuốn sách như: “Con gái Bà Triệu thế kỷ 21”, “Tám chiều kích trưởng thành”, “Chiến đạo” và “Nhập cuộc”.

Đến với Mindful Leadership Mùa 2, chị Dương đã chia sẻ hành trình sự nghiệp của mình với những bài học sâu sắc về lãnh đạo và quản trị. Từ kinh nghiệm làm việc cùng nhiều doanh nghiệp, chị chỉ ra hạn chế phổ biến của lãnh đạo: Can thiệp quá nhiều thay vì hiện diện và quan sát đội ngũ. Vậy làm sao để lãnh đạo bằng sự hiện diện?

Vận hành doanh nghiệp bằng sự quan sát và hiện diện

Trong khoá thiền Vipassana, thử thách đầu tiên là quan sát hơi thở mà không phản ứng. Với nhà lãnh đạo, đây cũng chính là thách thức lớn: Quan sát doanh nghiệp, lắng nghe nhân viên mà không can thiệp vội vàng.

Theo chị Dương, trong doanh nghiệp, ba bộ phận dễ phát sinh vấn đề nhất là kinh doanh, tài chính và nhân sự nhưng không phải cứ có vấn đề gì thì lãnh đạo cũng phải nhúng tay giải quyết. Ngược lại, “Người lãnh đạo cần quan sát tổng thể, nhận diện điểm nghẽn để gỡ, nơi cần tập trung để dồn lực, chỗ có thể ‘đánh nhanh thắng nhanh’ thì ra quyết định dứt khoát, tránh can thiệp quá sớm nếu không sẽ vô tình kìm hãm sự trưởng thành của đội ngũ,” chị Dương giải thích.

Làm sếp là phải trông rất bảnh và rất rảnh.

Chia sẻ thêm về phong cách lãnh đạo bằng sự hiện diện, chị Dương có một cách nói dí dỏm mà sâu sắc: “Làm sếp là phải trông rất bảnh và rất rảnh.” “Bảnh” là phong thái bên ngoài. “Rảnh” là sự hiện diện tràn đầy năng lượng để nhân viên thấy rằng họ luôn có thể tìm đến người lãnh đạo để xin hỗ trợ mà không cần phải dè chừng, dò xét. Muốn vậy, lãnh đạo phải chủ động hoàn thành việc của mình sớm, dành thời gian trong giờ hành chính để thực sự hiện diện và kết nối với đội ngũ.

Khi nào nên can thiệp và khi nào nên ngồi yên?

Một trong những bài toán khó nhất của lãnh đạo là chọn đúng thời điểm để can thiệp. Sự trưởng thành của đội ngũ đến từ việc họ được trao quyền và có không gian tự giải quyết vấn đề. Nếu lãnh đạo can thiệp quá sớm thì họ không có cơ hội được trưởng thành. Nhưng nếu đứng ngoài quá lâu, doanh nghiệp có thể trượt khỏi quỹ đạo. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để giữ được sự cân bằng giữa quan sát và can thiệp đúng lúc?

Theo chị Dương, để làm được điều đó, lãnh đạo cần có 3 phẩm chất:

• Biết mình: Khi nhận diện được cảm xúc, giới hạn và động lực thật sự của bản thân, người lãnh đạo sẽ không can thiệp vì lo lắng hay sợ mất kiểm soát mà vì nhu cầu thực tế của đội ngũ và tổ chức. 
• Bình tĩnh: Không ra quyết định dựa trên cảm xúc, mà dựa trên quan sát và lý trí. Khi đủ điềm tĩnh, lãnh đạo nhìn ra được đâu là biến động nhất thời, cấp dưới có thể tự giải quyết được và đâu là tín hiệu đáng lưu ý để can thiệp.
• Bản lĩnh: Dám nhận sai khi can thiệp không đúng lúc và đủ vững vàng để điều chỉnh hướng đi khi cần. Chính sự thừa nhận và điều chỉnh đó giúp tổ chức phục hồi nhanh và duy trì lòng tin của đội ngũ.

Người lãnh đạo cần quan sát tổng thể, nhận diện điểm nghẽn để gỡ, nơi cần tập trung để dồn lực, chỗ có thể ‘đánh nhanh thắng nhanh’ thì ra quyết định dứt khoát.

Bên cạnh đó, truyền thông nội bộ rõ ràng và minh bạch cũng là yếu tố quan trọng để giúp người lãnh đạo xác định được thời điểm can thiệp. Ví dụ, khi có sự cố, nhân viên sẽ thông báo rằng: “Em thấy sản phẩm hoặc kế hoạch này có vấn đề, nhưng em xử lý được.” Lúc này, người lãnh đạo có thể yên tâm vì thông tin đã được báo cáo và người thực hiện cũng đã chủ động giải quyết. Trong trường hợp thực sự cần hỗ trợ, nhân viên sẽ lên tiếng. Một nguyên tắc lãnh đạo mà chị Dương thường chia sẻ là: “Chị giao việc cho em rồi thì đấy là việc em có quyền quyết định. Nhưng chị sẽ luôn ở đây để hỗ trợ khi em cần.” Nhờ việc truyền thông tin trong tổ chức rõ ràng giúp người lãnh đạo biết được tình hình công ty đang như thế nào, ai có thể giải quyết nếu vấn đề xảy ra và liệu tổ chức có cần mình can thiệp hay không.

Cần làm gì để xây dựng văn hóa tỉnh thức?

Theo chị Dương, muốn xây dựng văn hóa tỉnh thức bền vững, tổ chức cần ba yếu tố nền tảng:

• Nhận thức đúng: Để đội ngũ có nhận thức đúng về văn hóa tỉnh thức, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo, không chỉ dừng lại ở kỹ năng chuyên môn, mà còn cần mở rộng ra các lĩnh vực đời sống như kỹ năng tự quan sát, quản trị cảm xúc, tư duy phản biện và cả triết lý sống. Những kiến thức này giúp mỗi cá nhân hiểu bản thân hơn, từ đó hành xử có chủ đích hơn trong công việc.
  
• Hệ thống truyền thông nội bộ minh bạch, rõ ràng, đồng bộ: Mọi người được tiếp cận với thông tin đúng, đủ và kịp thời. Truyền thông cần diễn ra đều đặn, thường xuyên qua các cuộc họp ngắn, bản tin nội bộ, các buổi chia sẻ… để đội ngũ luôn cảm thấy mình đang đồng hành cùng một câu chuyện lớn. Bên cạnh đó, lãnh đạo các cấp phải thống nhất thông điệp và hành vi khi truyền thông cho các cấp phía dưới. Điều này tạo ra sự tin tưởng, một nền tảng quan trọng cho bất kỳ môi trường làm việc nào.
  
• Lãnh đạo có lập trường vững vàng: Xây dựng văn hóa tỉnh thức là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên trì và đồng lòng của ban lãnh đạo. “Một khi đã lựa chọn thực hành tỉnh thức trong văn hóa doanh nghiệp thì lãnh đạo phải cam kết, tránh thay đổi liên tục khiến gieo rắc sự hoài nghi trong đội ngũ”.

Tỉnh thức không thể chỉ đến từ hình thức, mà phải đến từ trí tuệ và nội lực thực sự. “Việc trang trí văn phòng, đồng phục, hoạt động thiền mỗi ngày… tuy có giá trị, nhưng không thể thay thế cho năng lực và niềm tin thật của tổ chức vào sự thay đổi,” chị Dương chia sẻ.

Để theo dõi đầy đủ cuộc trò chuyện của chị Đỗ Thùy Dương về chủ đề lãnh đạo bằng sự hiện diện trong chương trình Mindful Leadership Mùa 2, bạn có thể nhấn vào đây.

Chân thành cảm ơn Tập đoàn GELEX đã đồng hành cùng chúng tôi trong nội dung của chuỗi podcast này.